7 Nguyên Tắc Bất Biến Để Xây Dựng Doanh Nghiệp Nhỏ

7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ chính là tổng kết quan trọng từ những hiểu biết và kinh nghiệm sâu sắc đó. Đây là những lời khuyên nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến kế hoạch kinh doanh, đội ngũ nhân viên, khách hàng, công nghệ, thị trường…

Để khởi sự và phát triển thành công một doanh nghiệp nhỏ, nhất định cần chú trọng đúng mức các nguyên tắc nền tảng. Những nguyên tắc đó là gì? Steven S. Little sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi hóc búa này thông qua cuốn sách nổi tiếng của ông: 7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ. Với kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo lâu năm và cái nhìn của một nhà nghiên cứu, tác giả hiểu rõ đâu là những nhân tố lý thuyết và thực tế mà doanh nghiệp nhỏ không thể bỏ qua.

7 nguyên tắc bất biến để xây dựng doanh nghiệp nhỏ chính là tổng kết quan trọng từ những hiểu biết và kinh nghiệm sâu sắc đó. Đây là những lời khuyên nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến kế hoạch kinh doanh, đội ngũ nhân viên, khách hàng, công nghệ, thị trường…

Đồng thời, đó cũng là những chiến lược và chiến thuật giúp doanh nghiệp nhỏ duy trì các lợi thế cạnh tranh và đứng vững trên thị trường luôn luôn biến đổi.

Bên cạnh đó, cuốn sách còn đưa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao với những bài kiểm tra tính cách doanh nhân và các ví dụ thực tế. Chắc chắn bạn sẽ tìm thấy ở đây những gợi ý hữu ích và thiết thực để tìm ra con đường phát triển tối ưu cho doanh nghiệp của mình.

“Cuốn sách sẽ giúp bạn gieo hạt giống của sự phát triển và gặt hái một mùa lợi nhuận bội thu. Steven Little sẽ chỉ cho bạn ADN của GIẢI PHÁP! Hãy sở hữu ngay cuốn sách tuyệt vời này.” – Jeffrey Gitomer, tác giả cuốn sách Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng

Trích đoạn sách hay

NGUYÊN TẮC THỨ BA: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KẾ HOẠCH TĂNG TRƯỞNG HIỆU QUẢ

Bản thân kế hoạch chẳng có ý nghĩa gì cả; lập kế hoạch mới là tất cả.

DWIGHT D. EISENHOWER

Nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh, vấn đề khiến các chuyên gia, học giả, và chủ doanh nghiệp bàn luận sôi nổi nhất là vai trò của lập kế hoạch đối với các doanh nghiệp nhỏ. Tôi không nói đến các kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp phải trình ngân hàng khi cần vay tiền mà đó là một văn bản có nội dung như là lộ trình dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Hãy tạm gọi đó là kế hoạch tăng trưởng.

Với các chuyên gia, lập kế hoạch chính thức là hoạt động không thể thiếu của bất cứ tổ chức nào muốn phát triển bền vững. Năm 2003, PriceWaterhouseCooper đã phỏng vấn hơn 400 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ có tốc độ phát triển nhanh và rút ra kết luận là: gần hai phần ba doanh nghiệp này có các kế hoạch phát triển. Một cuộc điều tra năm 2000 của Inc. cũng cho thấy 80% doanh nghiệp trong danh sách 500 doanh nghiệp của Inc. có kế hoạch phát triển trên văn bản. Trong khi đó, chỉ có 12% các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thực hiện kế hoạch này. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng không phải lĩnh vực hoạt động hay quy mô có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp mà đó chính là kế hoạch phát triển. Nói cách khác, vấn đề không phải là bạn chơi trò chơi nào mà vấn đề là kế hoạch để giành chiến thắng là gì.

Ngược lại, đối với nhiều chủ doanh nghiệp, con đường duy nhất để phát triển là phương thức kinh doanh “sẵn sàng, nhiệt huyết và mục tiêu”. Họ có xu hướng không chấp nhận bất cứ điều gì dồn họ vào chân tường. “Kế hoạch… Chúng tôi không cần những kế hoạch rắc rối” là chiến lược phát triển của họ.

Thực tế là, nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ không lập kế hoạch hay lập kế hoạch không đúng. Đa số các doanh nghiệp nhỏ không sử dụng phương thức lập kế hoạch như một lợi thế trong kinh doanh. Liệu đã có nghiên cứu nào chỉ ra điều này chưa? Câu trả lời là có nhưng tôi không thuật lại chi tiết.

Trước hết, các nghiên cứu này chỉ dựa vào những bản báo cáo cũ. Nói cách khác, người ta đề nghị các chủ doanh nghiệp thành công mô tả lại việc lập kế hoạch của họ trong quá khứ. Không có cơ sở nào để đánh giá hay xác nhận những điều mà các doanh nhân này nói. Một vài nghiên cứu khác hướng tới các doanh nhân mới nổi, những người này được hỏi về động lực khiến họ quyết định kinh doanh và vai trò của lập kế hoạch trong kết quả đạt được. Hãy xem lại Chương 4, phần câu chuyện về khoai tây chiên để biết quan điểm của tôi về khả năng của mỗi cá nhân hiểu được động lực của chính mình.

Vẫn có một khoảng cách khá lớn để chúng ta nhận thức được tầm quan trọng của lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp nhỏ. Như bạn thấy, hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào một số vấn đề mang tính học thuật, thường được gọi là lập kế hoạch chiến lược. Với các chủ doanh nghiệp nhỏ, họ chỉ lập kế hoạch chiến lược khi mở rộng hoạt động kinh doanh. Kết quả là, kết luận của các cuộc bỏ phiếu, khảo sát hay phỏng vấn về chủ đề lập kế hoạch đều bị sai lệch. Dưới đây tôi sẽ giải thích rõ hơn.

Bạn là chủ doanh nghiệp. Bạn hãy trả lời câu hỏi sau: Doanh nghiệp của bạn có thường xuyên thảo luận và đưa ra được một bản kế hoạch chiến lược hay không?

Tôi đã hỏi hàng nghìn doanh nhân câu hỏi này và đại đa số người được hỏi có thu nhập khoảng mười triệu đô-la hoặc ít hơn đều trả lời là: “không”. Khi tôi nói đại đa số, ý của tôi là một tỷ lệ khoảng 90%, dung sai 5% tùy vào từng ngành, vị trí địa lý… Cho dù cuộc thăm dò này không mang tính khoa học nhưng kết quả thu được chính xác và đáng tin cậy hơn.

Và bây giờ, tôi đặt ra câu hỏi: Bạn lập kế hoạch chu đáo cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hay bạn lập kế hoạch theo kiểu “đến đâu hay đến đó”?

Câu trả lời thay đổi gần như hoàn toàn. Đa số chủ doanh nghiệp có doanh thu dưới mười triệu đô-la trả lời là họ có một kế hoạch. Tôi ước tính khoảng 80% số người được hỏi trả lời rằng họ có một số kế hoạch ở dạng này hay dạng khác. Khi tiến hành khảo sát sâu hơn, tôi nhận thấy rằng thực tế các kế hoạch luôn luôn tồn tại, dù là chỉ ở trong đầu các ông chủ. Họ lấy ngón tay trỏ chỉ vào thái dương và nói: “tôi có mọi thứ trong này rồi”. Nếu họ có kế hoạch trên văn bản thì những tài liệu này cũng chỉ nằm trên giá sách, không được ngó ngàng tới bởi vì chúng đã được viết ra từ ba năm trước.

Vậy, vấn đề ở đây là gì? Vấn đề nằm ở chỗ hầu hết các ông chủ doanh nghiệp nhỏ đều có kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp mình, thường là những ý tưởng và định hướng tuyệt vời. Tuy nhiên, cách thức thực hiện kế hoạch lại không mấy hiệu quả và không có tính hệ thống. Ở mức độ nào đó, những kế hoạch này có ích cho ông chủ, nhưng không có tác dụng gì đối với doanh nghiệp nói chung. Đó là vấn đề tồn tại và cũng là cơ hội.

Tôi đánh giá việc lập kế hoạch dựa trên cơ sở nào? Tôi tin rằng:

1. Không thể phủ nhận sự cần thiết của lập kế hoạch đối với bất kỳ doanh nghiệp nhỏ nào quan tâm đến tăng trưởng;

2. Lập kế hoạch chiến lược, bài bản và toàn diện không phải là phương pháp lý tưởng cho các doanh nghiệp nhỏ có doanh thu dưới mười triệu đô-la. Với các doanh nghiệp có thu nhập trên mười triệu đô-la, điều này là có thể;

3. Có được một hệ thống kế hoạch tăng trưởng hiệu quả là dấu hiệu tốt để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp;

4. Lập kế hoạch phát triển cho doanh nghiệp là một quá trình liên tục, chứ không chỉ đơn thuần là một sự kiện. Đó là hành trình bất tận chứ không phải là một đích đến.

TÔI ĐÃ CÓ GÌ ĐỂ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC?

Thật sự là, không có gì cả. Căn cứ vào việc các doanh nghiệp nhỏ hầu như không lập kế hoạch, thì quá trình lập kế hoạch chiến lược chính thức là bước đi tốt hơn nhiều so với việc không làm gì cả. Tôi muốn thấy khách hàng của mình thực hiện nghiêm túc phương pháp lập kế hoạch chiến lược hơn là đoán già đoán non mọi thứ.

Việc triển khai ý tưởng về hệ thống kế hoạch chiến lược không phải là điều lý tưởng đối với các doanh nghiệp tư nhân quy mô nhỏ. Không phải hệ thống này không ổn mà đơn giản chỉ là mọi người không thích nó. Và nhận thức trở thành thực tế. Hãy xem bạn có nhất trí với quan điểm này không nhé.

Trong khi không có điểm nổi bật nào trong các tiêu chí của một kế hoạch chiến lược, tôi cho rằng bạn đều khá quen thuộc với các vấn đề chung như:

• Tuyên bố sứ mệnh;

• Tuyên bố tầm nhìn;

• Phân tích SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức);

• Phân tích năng lực cạnh tranh;

• Những năng lực cốt lõi;

• Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn;

• Chiến lược và chiến thuật

Sứ mệnh là gì? Tầm nhìn là gì? Chúng khác nhau như thế nào? Liệu có ai quan tâm đến chúng không? Tranh luận về mặt ngữ nghĩa trong các nỗ lực lập kế hoạch chiến lược làm cản trở quá trình suy nghĩ sáng tạo. Tôi từng chứng kiến không biết bao nhiêu nỗ lực đầy thiện chí lại sa lầy vào cuộc tranh cãi xung quanh các định nghĩa. Điều đó thật điên rồ:

Một tuyên bố sứ mệnh là: “một câu văn dài dòng, rắc rối biểu hiện khả năng suy nghĩ thiếu thấu đáo của ban lãnh đạo”. Tất cả các doanh nghiệp lớn đều có một tuyên bố như vậy.

SCOTT ADAMS, 1996, The Dilbert Principle

Bạn có hay xem mục tranh biếm họa Dilbert không? Trong thập kỷ 1980, “Đấng tạo hóa” Scott Adams đã tác động vào tâm lý các nhân viên văn phòng Mỹ bằng việc chỉ ra cách thức quản lý vô nhân đạo của các doanh nghiệp Mỹ. Nhân viên tuyệt vọng than thở, quanh quẩn trong phòng làm việc, chỉ cố gắng tồn tại từng ngày trong thế giới quy tắc doanh nghiệp vô cảm và những mệnh lệnh lặp đi lặp lại làm tê liệt đầu óc. Điều gây cười chính là sự thật đằng sau hình ảnh đó. Bạn hãy xem tranh biếm họa tại trang web:

http://www.dilbert.com/comics/dilbert/games/career/bin/ms.cgi.

Nhiều nhóm quản lý lập kế hoạch chiến lược không hiệu quả, đơn giản bởi vấn đề thuật ngữ vụn vặt. Điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp nhỏ. Những người đứng trước lựa chọn hoặc thành lập một doanh nghiệp, hoặc làm việc cho một doanh nghiệp nhỏ thường có chung tư tưởng. Trong nhiều trường hợp, việc thoát ra khỏi sự quan liêu vô lý và nực cười của một doanh nghiệp lớn đã khiến những người này xích lại gần nhau. Hãy dành ra hai ngày để suy nghĩ liệu công ty của bạn đã khai thác hoặc tận dụng triệt để năng lực cốt lõi chưa, và bạn sẽ biết khó khăn của mình.

Tuy nhiên, lý do chính khiến tôi không ủng hộ hoạt động lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp có thu nhập dưới mười triệu đô-la là vì sự không cần thiết trong cơ cấu. Việc bó buộc một doanh nghiệp nhỏ nhiệt huyết, nhạy bén, nhiệt tình vào khuôn khổ, kỷ luật, nguyên tắc nhỏ nhặt và nhàm chán là hoàn toàn vô lý.

Điều này cũng giống như việc tôi cố gắng mặc chiếc quần jean mua cách đây mười năm. Tôi có thể ép mình, nhưng sẽ phí thời gian và công sức, hơn nữa còn gây đau đớn và hạn chế sự đi lại. Quan trọng hơn cả, cảm giác không thoải mái kéo dài khiến tôi luôn tìm cách tránh làm việc này. Nếu chỉ một lần thì điều này có thể chấp nhận được, nhưng chúng ta thật sự không đáng phải chịu đựng đau đớn như vậy.

Phương pháp “điên rồ”

Tôi bắt đầu sự nghiệp ở một doanh nghiệp quảng cáo lớn đầy sóng gió tại Chicago. Khi phát triển một chiến dịch quảng cáo, chúng tôi thường chia quá trình lập kế hoạch thành ba giai đoạn.

Giai đoạn đầu tiên, chúng tôi mất nhiều thời gian (có khi là hàng tháng) chuẩn bị các bản phân tích tình huống theo các nguyên tắc khác nhau với sự giúp đỡ của các phòng, ban trong doanh nghiệp. Chúng tôi phân tích tình hình cạnh tranh, so sánh và đối chiếu các quảng cáo trước đây của công ty, thực hiện phỏng vấn nhóm, và thảo luận định hướng.

Các hoạt động trên nhằm chuẩn bị cho sự ra đời của tuyên bố “tin hay không tùy bạn”. Bản tuyên bố này giúp nhân viên trong doanh nghiệp hiểu về sản phẩm/dịch vụ này và chúng được định vị khác biệt trên thị trường như thế nào. Khoai tây O’Grady − cắt lát dày hơn để tận hưởng hết hương vị khoai tây. Chỉ một câu như vậy thôi mà tôi đã mất vài tháng. Chúng tôi cũng đã kiểm tra ý tưởng “cho món nước sốt ngon hơn” và “cho bữa ăn nhẹ bổ dưỡng hơn”.

Giai đoạn thứ hai, một cuộc họp được tổ chức vài tuần trước buổi thuyết trình chính thức trước khách hàng. Mỗi thành viên của một phòng, ban đưa ra một tuyên bố sứ mệnh và những ý kiến linh hoạt trong cuộc họp. Sau đó, chúng tôi tổ chức một buổi tư duy nhóm, để thảo luận các phương án sáng tạo/truyền thông. Cuối cùng, các phòng, ban đi đến thống nhất phương án cụ thể và mọi người tìm cách tạo nên điều kỳ diệu.

Giai đoạn thứ ba thường bắt đầu vào lúc mười giờ đêm trước ngày diễn ra buổi thuyết trình cho khách hàng, khi đó chúng tôi chưa làm được gì nhiều và những việc đã làm lại kém hiệu quả. Đó là khi các nhóm người đại diện từ giai đoạn hai kết hợp mọi thứ với nhau, để giải quyết vấn đề logic hay tuyên bố sứ mệnh. Sự kích thích và nỗi sợ hãi trở thành đồng minh của bạn; tiếng đồng hồ tích tắc và chiếc bánh pizza mua từ bốn tiếng đồng hồ trước đó trở thành kẻ thù. Trong cái hầm trú ẩn cá nhân này, nhân viên nghiên cứu non trẻ cũng có thể đưa ra một giải pháp hoàn hảo như người giám đốc sáng tạo có kinh nghiệm nhất. Những “bộ cánh thiếu ngủ” (thuật ngữ chỉ các nhân viên phụ trách khách hàng) bỗng trở thành nhà sáng tác các đoạn nhạc quảng cáo.

Và điều ngạc nhiên thú vị là: Cách làm việc này lại cực kỳ hiệu quả! Tôi đã chứng kiến những nhóm phi chính thức này thường đưa ra các giải pháp tối ưu cho nhiều vấn đề gây tranh cãi. Tôi không khẳng định đây là phương thức làm việc hoàn hảo. Tuy nhiên, tôi rút ra một số bài học về phương pháp “điên rồ” này.

Khi bạn đưa một nhóm người thông minh vào trong một phòng và họ: 1. có kiến thức chuyên môn giỏi trong một lĩnh vực nhất định; 2. có nhiều kỹ năng; 3. sợ chết, kết quả thu được khả quan đến không ngờ. Những ý tưởng hay có thể đến từ nơi tưởng chừng như không thể, đặc biệt khi xung quanh bạn là những con người thông minh (xem thêm ở Chương 8). Cuối cùng, việc để tất cả các phòng, ban tham gia đã khiến họ tự hào vì được đóng góp tiếng nói trong công ty. Mọi người sẽ ủng hộ cho dự án mà mình đã chung tay xây dựng.

VÌ THẾ, TÔI ĐỀ XUẤT ĐIỀU GÌ?

Tôi ủng hộ cách thức “tự biên, tự diễn” trong lập kế hoạch tăng trưởng. Nói tóm lại, tôi cho rằng doanh nghiệp của bạn tự xây dựng một hệ thống lập kế hoạch tăng trưởng riêng sẽ được lợi nhiều hơn là phụ thuộc vào hướng dẫn của một người khác. Thay vì nhiệm vụ “điền vào chỗ trống”, quá trình sáng tạo thật sự đem lại những kết quả tốt đẹp.

Người sáng lập trang web PrintingForLess.com (PFL), Andrew Field nói: “Chúng tôi đã suy nghĩ và bàn luận chiến lược ngay từ đầu”. Trong giai đoạn đầu, quá trình lập kế hoạch khá đơn giản. Khoảng một tháng một lần, người ta sẽ đặt bánh pizza, ngồi lại với nhau thành một nhóm để thảo luận mọi vấn đề. Không có nhiều điều được ghi lại nhưng rõ ràng mục tiêu và phương hướng đã được xác định. Field và các quản lý chủ chốt cũng thường xuyên họp với ban cố vấn độc lập. Field cũng nói thêm rằng: “Ban cố vấn đã giúp chúng tôi tập trung vào những công việc cần ưu tiên ngay từ đầu”. Hệ thống này giúp công ty phát triển nhanh với quy mô khoảng ba mươi nhân viên. Ông cho biết: “Đến khi có hơn ba mươi nhân viên, chúng tôi thấy cần phải hoạt động chính thức hơn. Chúng tôi đã viết một vài kế hoạch ngoại vi và điều đó giúp chúng tôi thấy được vai trò của bản kế hoạch chính thức đối với hoạt động trong nội bộ của doanh nghiệp”.

Giữa năm 2002, công ty PFL bắt đầu thực hiện hệ thống kế hoạch hàng quý. Những cuộc họp với ban cố vấn độc lập được lên kế hoạch từ rất sớm. Các trưởng phòng, ban, nhóm trưởng và bộ phận hỗ trợ nghiên cứu và kỹ thuật (RAT) cũng có kế hoạch làm việc cụ thể. Field nói: “Các trưởng phòng điều hành quá trình này. Áp lực từ các đồng nghiệp quản lý là động lực quan trọng nhất buộc họ phải cố gắng đạt mục tiêu”. Ông không thích chờ đến lúc những buổi họp đánh giá kế hoạch hàng quý chỉ ra những kết quả. “Tôi thường nói với những người trong công ty rằng: ‘Hãy làm những gì anh đã nói, hay là phải điều chỉnh lại kế hoạch’. Chúng tôi không muốn có điều gì bất thường xảy ra”.

Hàng ngày, hãy dành thời gian để lập kế hoạch tăng trưởng. Đừng chỉ nói về những kế hoạch mà hãy trở thành một chuyên gia trong hoạt động này và tận hưởng thành công nó mang lại. Sau đó, hãy để hai nhà cố vấn quản lý Peter Drucker và Tom Peter nghiên cứu cách thức bạn thực hiện để những người khác có thể nỗ lực bắt chước. Và bây giờ là một kế hoạch.

10 ĐIỂM QUAN TRỌNG TRONG HOẠT ĐỘNG LẬP KẾ HOẠCH TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ

Tôi cho rằng các kế hoạch tăng trưởng tốt thường có nhiều điểm chung. Tôi không bảo bạn hãy tránh giới hạn trong cấu trúc kế hoạch. Nhiều năm qua, tôi đã thực hiện hoạt động lập kế hoạch tăng trưởng, và đã phát hiện ra một số vấn đề mà có thể bạn muốn biết khi xây dựng một hệ thống kế hoạch phát triển riêng. Tôi gọi những vấn đề này là “10 điểm quan trọng trong hoạt động lập kế hoạch tăng trưởng của doanh nghiệp nhỏ”.

1. Đại diện

Để một kế hoạch phát triển thành công, bạn phải đưa toàn bộ công ty tham gia vào kế hoạch này. Đó không nên chỉ là kế hoạch của người sáng lập hay của đội ngũ quản lý. Một số người gọi quá trình này là tìm kiếm sự ủng hộ. Còn tôi gọi đó là tính logic. Nếu tôi muốn một người nào đó thể hiện hết khả năng của mình thì phải để anh ta đóng góp ý kiến về mục tiêu và kế hoạch thực hiện nó. Trong sự nghiệp, tôi tình cờ có được kinh nghiệm này từ khá sớm.

2. Nghiên cứu

Tri thức là sức mạnh − nghe có vẻ nhàm chán, nhưng đó là sự thật, đặc biệt khi chúng ta đang sống trong kỷ nguyên công nghệ thông tin. Tổng hợp tất cả điều bạn học được từ những cố gắng không ngừng nghỉ (được đề xuất thực hiện trong Chương 4) và hãy áp dụng những kiến thức tổng hợp đó vào bất cứ kế hoạch nào của bạn.

3. Tách biệt

Tôi đặc biệt khuyến khích việc lập kế hoạch dự án ở bên ngoài công ty. Hãy tìm một môi trường thoải mái để làm việc. Tôi luôn tìm một phòng ăn yên tĩnh, tách biệt trong một nhà hàng yên tĩnh, tách biệt. Thứ nhất, tôi thích ăn, vì thế tôi chọn nơi sẵn đồ ăn. Và quan trọng hơn, thường là bạn sẽ không phải trả tiền cho căn phòng nếu bạn đặt lịch thường xuyên.

Khi bạn có một chút thành công và có tiền chi trả thì ra khỏi thành phố trong một đêm cũng là ý tưởng hay. Hãy đến nơi nào xa xa một chút mà cần phải nghỉ lại một đêm. Bạn sẽ ngạc nhiên vì khả năng xử lý của bộ óc khi bạn nạp vào những thông tin và ý tưởng trong buổi chiều hôm trước, “tiêu hoá” hết chúng sau một đêm và sẵn sàng giải quyết vấn đề vào buổi sáng hôm sau.

Bạn không nên tổ chức họp để xây dựng kế hoạch trong văn phòng hay công sở. Đơn giản vì có quá nhiều điều khiến bạn phân tâm. Điều này cũng đúng khi ở nhà. Thêm một gợi ý nữa: đừng uống rượu − không chỉ trong thời gian họp mà thậm chí cả buổi tối hôm đó. Tôi không phải là người đả kích rượu, và tôi cho rằng uống một hay hai ly có thể kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi là uống rượu có thể gây ra những trục trặc vào phút chót. Bạn và đồng nghiệp đến đó để làm việc. Rượu chỉ chen vào công việc sắp tới.

Đội ngũ gắn bó

Khi rời công ty quảng cáo, tôi trở thành lãnh đạo một công ty nhỏ chuyên may đồng phục. Tôi đã đi từ đại lộ Michigan tới phố Main, Mỹ, với hành trang là những bí quyết nho nhỏ. Bạn có thể tưởng tượng ra khuôn mặt của nhóm thợ may nhiều kinh nghiệm khi tôi đề nghị họ tham gia vào hoạt động lập kế hoạch. Tôi đề nghị họ bỏ phiếu bầu ra hai đại diện của họ. Đối với nhân viên văn phòng, tôi cũng làm tương tự như vậy. Lúc đó, tôi chỉ có khoảng mười lăm nhân viên nhưng “đội lập kế hoạch tăng trưởng” đã tới năm người.

Những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi không đạt hiệu quả như mong đợi. Tôi mất quá nhiều thời gian giảng giải những điều tôi biết cho họ và không có đủ thời gian lắng nghe những gì họ nói. Họ cảm thấy không thoải mái. Tôi thì rất lóng ngóng. Đến cuối năm đầu tiên, chúng tôi hầu như không thống nhất và triển khai được gì. Tôi bắt đầu nghi ngờ tính hiệu quả của việc lập kế hoạch tăng trưởng có sự tham gia của các nhóm đại diện. Có lẽ, sẽ dễ dàng hơn nếu tôi là kẻ độc tài và chỉ phát bản kế hoạch cho tất cả mọi người.

Đến lúc tôi gần bỏ cuộc thì điều bất ngờ đã xảy ra. Trong cuộc họp trước đó, chúng tôi đặt ra mục tiêu tăng hiệu quả sản xuất đầy tham vọng và phải thực hiện được cho đến cuối năm. Giờ đây, một thành viên đại diện cho những người thợ may có một ý tưởng mới. Cô giải thích: “Một số chị em đứng máy có ý kiến là chúng ta nên sử dụng lõi cuộn vải tốt hơn giúp vải không bị xô, góp phần tăng tốc cho các công đoạn khác”. Tôi và bạn có lẽ không biết một cái lõi cuộn vải phù hợp sẽ như thế nào. Nhưng đó không phải là điều quan trọng. Vấn đề là cô ấy luôn ghi nhớ mục tiêu của chúng tôi và lắng nghe ý kiến của mọi người trong phòng về phương thức đạt được mục tiêu đó, tìm hiểu một số nhà cung cấp phụ kiện đó, phân tích khả năng tăng năng suất của hai sản phẩm bán chạy nhất nếu chúng tôi thực hiện theo kế hoạch ấy. Cô ấy thậm chí còn phác thảo một kế hoạch để đạt mục tiêu trong thời gian dưới một năm.

Khó khăn đã được tháo gỡ. Từ thời điểm đó, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về cách thức tham gia vào “trò chơi” tăng trưởng. Trong hai năm, chúng tôi đã lập kế hoạch cơ bản khá tốt. Chúng tôi đã thu được những kết quả ban đầu. Đến năm thứ năm, lập kế hoạch là một lợi thế chủ yếu của công ty chúng tôi. Doanh số tăng tới 900% − trong suốt quãng thời gian nền kinh tế suy thoái này.

Một trong những bí quyết thành công là tạo điều kiện để tất cả các thành viên trong công ty được đóng góp ý kiến vào quá trình tăng trưởng.

4. Thực tế

Ông tôi thường trích dòng thơ nổi tiếng của nhà thơ người Scotland Robert Burns (1759-1796): “Số không sẽ là món quà cho ta sức mạnh nhìn thấy chính bản thân mình như những gì người khác nghĩ về chúng ta” (bài “Gửi tới một kẻ đáng khinh”, đoạn số 8). Điều này là đúng. Doanh nghiệp, cũng giống như con người, phải trải qua một thời gian khó khăn để nhìn nhận đúng đắn về mình. Tôi đã nghe rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ nói rằng có một khoảng cách lớn giữa suy nghĩ và thực tế về việc họ là ai. Đôi khi khoảng cách này tồn tại giữa người chủ và nhân viên, đôi khi lại là giữa các phòng, ban. Tuy nhiên, tôi thường thấy rõ nhất khoảng cách đó tồn tại giữa đội ngũ quản lý mới và nhân viên cũ.

Bất kỳ một kế hoạch nào muốn trở thành lộ trình tăng trưởng cần phải có sự đánh giá thực tiễn về đối tượng, mục tiêu, kế hoạch và tiềm lực. Để đạt được điều đó, nên có ít nhất một nhà quan sát từ bên ngoài đóng vai trò là người giám sát thực tế. Giáo sư của một trường kinh doanh đã nghỉ hưu hay ông chủ kinh doanh thành công chỉ cần một chút thời gian sẽ tìm ra những khiếm khuyết nào đó trong kế hoạch của bạn.

Tôi sử dụng hiệu quả một nhóm tư vấn gồm có ba người. Đối với tôi, nhóm này hoạt động rất tốt, nhưng tôi cũng thấy một nhà tổ chức có kinh nghiệm cũng giúp ích rất nhiều. Tôi không có gợi ý cụ thể nào về cách thức tiếp cận vấn đề này. Tuy nhiên, tôi rất thích những gì mà bạn tôi, Chris DiCenso, Chủ tịch công ty Growth Strategies Partners, đã nói về chủ đề này:

Một nhà tổ chức dày dạn quan sát từ bên ngoài sẽ đưa ra một quá trình lập kế hoạch hợp lý và tập trung vào những ưu tiên có tính nguyên tắc, thách thức niềm tin “thánh thần”, và đảm bảo toàn bộ thành viên của nhóm sẽ đóng góp ý kiến cho kế hoạch. Nếu không ai trong nhóm có nhiều kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, thì với sự giúp sức của nhà tổ chức nhiều kinh nghiệm, công ty sẽ lập được một kế hoạch tốt hơn nhiều.

Chris đã giúp đỡ rất nhiều doanh nghiệp nhỏ trong quá trình này và tôi hết sức coi trọng quan điểm này của anh.

5. Hướng tới mục tiêu

Những kế hoạch phát triển tốt nhất luôn thu được kết quả cụ thể nhờ việc phân tích logic tình trạng hiện tại và cơ hội tiềm năng. Công ty tăng trưởng với tốc độ 25% là một mục tiêu cụ thể. Và sẽ cụ thể hơn nữa khi có thể tăng số lượng khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại thử dùng sản phẩm và dịch vụ mới của chúng ta từ 22% lên 46% vào tháng 11 năm tới. Kế hoạch càng cụ thể bao nhiêu, bạn càng có khả năng đo lường được hiệu quả hoạt động của công ty trong quá trình thực hiện.

Tôi cũng có một cách thức định lượng các kết quả hiện thực “hiểu rõ” mặt tinh thần. Những người giỏi thích “đạt được” bất cứ con số nào mà bạn đặt ra cho họ. Đó là cam kết, thách thức và động lực.

6. Trách nhiệm

Ai sẽ làm gì và khi nào? Doanh nghiệp càng nhỏ thì nhóm lập kế hoạch càng có thể tách biệt nhiệm vụ. Ví dụ, Betty sẽ làm việc này và Bob sẽ làm việc kia trước cuộc họp lập kế hoạch sắp tới của chúng ta. Thật đơn giản để phân công và theo dõi công việc.

Tuy nhiên, khi công ty phát triển, mọi thứ trở nên khó khăn hơn nhiều. Phòng của Betty sẽ chịu trách nhiệm làm việc này ngay sau khi cô ấy tuyển được người cho hai vị trí mới do công ty tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian gần đây. Bob hiện tại chịu trách nhiệm về bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) thay vì bộ phận sản xuất. Tuy nhiên, phòng cũ của anh sẽ chịu trách nhiệm về mảng này, mảng kia và Bob cũng phụ trách một phần bởi anh là người duy nhất biết cách thức thực hiện công việc này. Người thay thế Bob thì quá ít kinh nghiệm nên không thể chịu trách nhiệm gì hơn là đi in danh thiếp của mình.

Đây rõ ràng là một thách thức. Đừng liệt kê tất cả những gì bạn mong muốn sẽ được hoàn thành theo cách hoàn hảo nhất. Nếu không có ai nhận trách nhiệm cho một nhiệm vụ, bạn không thể trông mong nó sẽ được hoàn thành bằng bất kỳ cách nào. Đừng lập kế hoạch thất bại cho mình. Đừng đưa điều đó vào trong kế hoạch cho đến khi bạn tìm được một người chịu trách nhiệm về việc này.

7. Văn bản hóa

Nếu bạn mong muốn một kế hoạch phát triển có hiệu quả lâu dài thì hãy viết nó ra. Và bạn cũng dễ dàng chia sẻ bản kế hoạch này với người khác. Các bản nháp, bản chỉnh sửa có thể cải tiến nhiều lần. Luôn nhớ rằng kế hoạch tăng trưởng là một quá trình bất tận chứ không phải là một sự kiện có ngày bắt đầu và ngày kết thúc.

Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ đều có cái giống như một bản kế hoạch. Điều này có nghĩa là bản kế hoạch nằm trong đầu các ông chủ và được chuyển xuống cho cấp dưới bằng hình thức truyền miệng. Cũng giống như trò chơi “điện thoại” trước đây của trẻ con, ngay sau khi lời chỉ dẫn được truyền tới một người nào đó thì thông điệp ấy đã bị cắt xén không thương tiếc.

Bạn đã bao giờ xem bộ phim châm biếm kinh điển Caddyshack chưa? Trong bộ phim này, giám đốc điều hành của câu lạc bộ gôn đã chỉ dẫn người phụ trách chăm sóc sân gôn phải “giết hết bọn chuột vàng”. Khi lời chỉ dẫn này đến tai nhân vật Bill Murray, anh này hiểu rằng anh ta phải “giết hết những tay chơi gôn”. Tình huống này không chỉ vui nhộn mà còn cảnh báo những người quản lý chỉ dựa vào những lời nói để truyền đạt các thông tin và hướng dẫn quan trọng.

Việc viết ra các ghi chú trong cuộc họp cũng là bắt buộc. Phải luôn có một thư ký ghi chép lại nội dung cuộc họp. Trong một số nhóm, trách nhiệm ghi chép xoay vòng giữa các thành viên thường trực. Nhưng nên cử ra một người phù hợp nhất đảm nhận công việc này sau cuộc họp.

Một lần, tôi tham dự một cuộc họp lập kế hoạch, các ý kiến nêu ra được ghi chép vào văn bản. Có một sự cố xảy ra, nên toàn bộ thông tin của cuộc họp bị mất. Hậu quả là tất cả các nỗ lực nhằm tái tạo lại chân thực nhất ý kiến thảo luận và quyết định trong vài ngày sau đó đều vô nghĩa. Thậm chí khi ai đó nhớ ra một điều gì quan trọng thì người khác lại không đồng ý với kết luận chứ chưa nói đến cả vấn đề. Tôi không phản đối việc ghi âm lại phiên họp của bạn nếu công nghệ đó mang lại hiệu quả tốt. Nhưng đó không phải là ý của tôi. Điều tôi muốn nói là những điều không thể quên được thường bị thất lạc nếu không được viết ra.

Dưới đây là kết luận của tôi về việc viết bản kế hoạch ra giấy. Đây cũng là điểm quan trọng nhất: kế hoạch nên dài tối đa là mười lăm trang giấy. Viết một cuốn sách dài năm mươi trang còn dễ dàng hơn nhiều so với việc cô đọng tất cả kiến thức, suy nghĩ và mơ ước của bạn vào câu chữ cần thiết, ngắn gọn và súc tích. Các học giả không đồng tình với những người nói: “Đáng ra tôi đã viết cho ông một lá thư ngắn nhưng tôi không có thời gian”. (Nhiều người cho rằng đó là lời của Pearl Buck, Mark Twain, và Marcel Proust. Tôi đoán rằng họ đều nói vậy ít nhất là một lần). Nhưng bất kể là ai nói thì quan điểm này đều nhắc đến một tài liệu trên giấy. Hãy tập trung vào chủ đề để viết ngắn gọn. Bằng cách này, kế hoạch của bạn trực quan, dễ đọc, dễ cập nhật và thuyết phục hơn.

8. Nhắc lại

Khi những người có liên quan ủng hộ bản kế hoạch tăng trưởng ở những mức độ khác nhau thì sau đó, điều quan trọng là phải chia sẻ thông tin đó trong doanh nghiệp bằng mọi hình thức truyền đạt. Đầu tiên, hãy đưa cho mỗi người một bản kế hoạch. Từ thời điểm này trở đi, tất cả các phiên họp bất thường của mỗi bộ phận đều phải xem lại kế hoạch hiện tại. Tất cả các bản tin và thông báo nội bộ đều phải nhấn mạnh, làm nổi bật các khía cạnh của kế hoạch. Trang web của công ty cũng có thể đăng thông tin kế hoạch, còn các thông tin nhạy cảm được đặt mật khẩu bảo vệ trong mạng nội bộ. Thậm chí, ngay cả những nhân viên mới cũng phải nắm bắt được kế hoạch để luôn sẵn sàng tăng tốc.

Bạn càng trì hoãn việc thông báo kế hoạch tăng trưởng thì nó sẽ trở thành kế hoạch của các anh chứ không còn là kế hoạch của chúng ta. Sau khi lần đầu tiên cố gắng viết ra một bản kế hoạch bạn sẽ có động lực để làm việc. Cảnh báo những điều không được làm: Trì hoãn thông báo kế hoạch là một sai lầm. Hãy nhớ: Thường xuyên nhắc lại bản kế hoạch là một phần quan trọng của kế hoạch. Hãy công bố nhanh chóng và thường xuyên.

9. Theo dõi trực tiếp

Bạn có từng nghe nói đến tác phẩm của Peter Senge: The 5th Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization, (Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và hoạt động của tổ chức học tập) trước cả khi bạn chưa nghe đến tên tác giả không. Cách suy nghĩ đột phá của ông vào cuối thập kỷ 80 của thế kỷ XX tại Trường Quản lý Sloan thuộc Học viện Công nghệ Thông tin Massachussettes−MIT, đã hình thành một phương pháp suy nghĩ hệ thống giúp một doanh nghiệp trở thành “tổ chức học tập” và để “nâng cao năng lực sản xuất”. Senge đã được tờ The Journal of Business Strategy bình chọn là “chiến lược gia của thế kỷ”. Senge giống như siêu sao bóng rổ Mỹ Michael Jordan về mặt chiến lược.

Yếu tố chủ chốt trong suy luận về các quy trình của Senge là vai trò quan trọng của sự chậm chễ: “can thiệp vào dòng ảnh hưởng, tạo ra kết quả của một hành động”. Sự chậm chễ trong ngữ cảnh này giống như một người nào đó lần đầu tiên chèo lái con thuyền trên mặt nước. Khoảng thời gian giữa lúc người đó quay mái chèo để thay đổi hướng đi là một sự chậm chễ. Thông thường, người chèo thuyền lần đầu tiên dễ bị mất phương hướng do tính toán sai lầm và điều chỉnh không thích hợp để khắc phục tình trạng trên. Sự chậm chễ khiến hệ thống thực hiện chức năng không hiệu quả.

Chúng ta cũng có thể thấy hiện tượng tương tự trong hệ thống hoạt động kinh doanh. Tôi từng thấy nhiều ông chủ và người quản lý doanh nghiệp nhỏ bị bất ngờ khi xem bản báo cáo lợi nhuận và thua lỗ cuối năm. Các giám đốc điều hành thậm chí còn không xem những thông tin này cho đến quý tới hoặc năm tới. Họ không những không thể thực hiện kịp thời những điều chỉnh cần thiết mà còn đi xa quá mức, cố gắng một cách vô vọng để bù lại khoảng thời gian đã mất. Điều đó chỉ khiến vấn đề trầm trọng hơn. Những câu nào sau đây quen thuộc với bạn: “Tôi muốn các anh cắt bỏ hoàn toàn ngân quỹ dành cho quảng cáo ngay hôm nay!”; “Đóng cửa văn phòng đó!”; hay “Hãy sa thải tất cả nhân viên trong phòng kinh doanh ngay lập tức!”. Mọi việc không cần phải diễn ra như vậy.

Công nghệ và kỹ năng chuyên môn giúp chúng ta theo dõi trực tiếp kế hoạch. Ngày nay, chúng ta chỉ cần nhấn nút và có được cái nhìn chính xác về tiến dộ thực hiện bản kế hoạch, về một vấn đề quan trọng nào đó. Tôi muốn nhắc lại một lần nữa… bất kỳ ai trong doanh nghiệp cũng có thể tiếp cận với bức tranh về tiến độ hoàn thành kế hoạch trong bất cứ thời gian nào chính xác đến từng giây. Công nghệ hiện đại giúp chúng ta thực hiện được điều này. Vấn đề là: Nhân viên của bạn có thể làm như vậy không? và tốt hơn nữa là, liệu bạn có thể giúp họ thấy làm như vậy là vì lợi ích lớn nhất của họ không?

Tối thiểu bạn nên đưa ra một văn bản tự động mỗi ngày và dán lên bảng cho mọi người cùng thấy. So với bản kế hoạch thì hôm qua chúng ta đã làm được gì? Và chúng ta có thể đo lường hiệu quả trong tháng, trong quý và trong năm bằng cách nào?

10. Thường xuyên cập nhật

Ngày 12/9/2001, tôi cũng giống như những người Mỹ khác, cảm thấy bị tổn thương quá mức và không thể làm việc được. Ngày 13/9, tôi bắt đầu gọi điện cho đối tác thân thiết nhất và hỏi khi nào chúng tôi có thể ngồi lại với nhau để đánh giá kế hoạch tăng trưởng. Một số người trả lời: “Bao lâu nữa thì anh có mặt ở đây?” Một số khác lúng túng: “Làm sao chúng ta có thể lập kế hoạch tại thời điểm này cơ chứ? Chúng tôi sẽ không thực hiện việc lập kế hoạch của mình cho đến tháng 11”.

Lập kế hoạch (đặc biệt là đưa ra những thay đổi cho kế hoạch hiện tại) thường phù hợp nhất trong thời gian xảy ra biến động. Những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh có thể kéo theo những thay đổi lớn trong kế hoạch tăng trưởng. Với tôi, điều này là chắc chắn. Không nên bắt đầu quá trình này trong thời điểm mang tính chủ quan. Hầu hết các công ty phát triển thành công thường lập kế hoạch khi thấy cần. Trong lĩnh vực kinh doanh phần mềm thì hoạt động này có thể diễn ra hàng tháng. Còn ngành kinh doanh muối đóng gói có thể ít hơn.

Xác định yêu cầu thường xuyên đánh giá tình hình thực hiện tiến độ theo nhóm là một trong những quyết định quan trọng nhất của bạn trên cương vị người lãnh đạo. Hãy chú ý đến những hoàn cảnh cụ thể, áp dụng các kế hoạch đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Có một câu trả lời chính xác cho vấn đề này, tuy nhiên, với mỗi người thì câu trả lời này lại khác nhau.

GỢI Ý CÁC BƯỚC TIẾP THEO

1. Bắt đầu xây dựng hệ thống kế hoạch bằng cách mời người đại diện mỗi bộ phận trong công ty tham gia vào nhóm;

2. Khởi động quá trình lập kế hoạch bằng một buổi họp ở xa;

3. Chọn ra ít nhất một nhà quan sát độc lập có thể tham gia thường xuyên vào quá trình lập kế hoạch;

4. Kế hoạch phải được viết ra, được trao đổi rộng rãi và cập nhật thường xuyên;

5. Độ dài tối đa của bản kế hoạch là 15 trang.

Đánh giá

Chưa có đánh giá nào.

Hãy là người đầu tiên nhận xét “7 Nguyên Tắc Bất Biến Để Xây Dựng Doanh Nghiệp Nhỏ”

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Back to top button
Close